後から見ると「先進的」に見える構想
現在の視点で振り返ると、
X.comという構想は、
「早すぎたアイデア」として語られることがあります。
金融、決済、オンラインサービスを
一つにまとめるという発想は、
後年になって評価されがちです。
しかし、
この構想が生まれた当時、
それは必ずしも
歓迎されていたわけではありませんでした。
X.comは、最初から共有されたビジョンではなかった
X.comは、
**イーロン・マスク**が
Zip2の次に関わった事業です。
ただし、その方向性は、
チーム全体で自然に共有されていた
ビジョンではありませんでした。
関係者の間では、
「やりたいことが多すぎる」
「焦点が定まっていない」
といった受け止め方も
あったとされています。
構想は存在していましたが、
それが組織の共通認識になっていたとは
言い切れない状況でした。
社内での議論は、前向き一色ではなかった
X.comの構想は、
社内で多くの議論を呼びました。
まずは決済サービスとして
シンプルに形にすべきではないか。
複雑な機能を
最初から盛り込みすぎではないか。
慎重な意見が多く、
構想そのものに
疑問が投げかけられる場面も
少なくありませんでした。
それは反発というより、
「事業として成立するのか」という
現実的な懸念だったとも言えます。
技術的な合理性と、事業的な不安
技術面では、
合理的な説明が
なされていた部分もありました。
しかし、
事業としての成立性や、
市場がどう受け止めるのかについては、
不安が残っていました。
ユーザーは本当に求めているのか。
そもそも理解されるのか。
こうした問いに対して、
明確な答えが
社内で共有されていたわけではありません。
創業者であっても、支持は自動的には集まらなかった
この時期、
マスクは創業者の一人でした。
それでも、
彼の意見が
そのまま通るわけではありません。
意思決定の場では、
反対意見や
異なる見解が並び、
合意形成は
簡単ではなかったと考えられます。
創業者であることと、
構想が受け入れられることは、
必ずしも一致しませんでした。
「正しさ」より「受け入れられるか」が問われていた
重要なのは、
議論の中心が
「理論的に正しいか」ではなく、
「組織として受け入れられるか」
にあった点です。
構想の斬新さは、
必ずしも
評価の対象にはなりませんでした。
むしろ、
事業を前に進めるうえでの
リスクとして
見られていた可能性もあります。
構想は、まだ形になっていなかった
この時点で、
X.comの構想は
完成形ではありませんでした。
具体的な成果が、
外から見える形で
出ていたわけでもありません。
そのため、
構想の価値を判断する材料は
限られていました。
評価が定まらないのは、
当然の状況だったとも言えます。
後から「先見性」と呼ばれる前の時間
後年、
この構想は
「先見性があった」と
語られることがあります。
しかしそれは、
結果を知った後の評価です。
当時は、
構想は構想のままで、
意味づけは
まだ行われていませんでした。
支持されなかったという事実
重要なのは、
この構想が
当時、
強く支持されていなかった
という事実です。
それは失敗でも、
成功でもありません。
ただ、
受け入れられていなかった
時間が存在していた、
ということです。
次につながるかどうかは、まだ分からなかった
X.comの構想が、
次に何を生むのか。
この時点では、
誰にも分かりませんでした。
構想は存在していましたが、
それが
物語になる前の段階に
あったのです。